Quelles compétences le manager doit-il acquérir pour aider son collaborateur à se développer ?

La semaine dernière, j’étais dans une entreprise d’un grand groupe industriel de l’aéronautique pour travailler sur le développement des Hommes et la transmission de savoir-faire clés.

L’entreprise fabrique des produits complexes où la qualité, avec une exigence maximale, dépend en grande partie de la compétence et du savoir-faire de l’opérateur.

Pour développer la capacité de l’opérateur à détecter des problèmes, à enrichir la vision de sa propre activité et accélérer la transmission de savoir-faire, l’entreprise développe une routine entre le manager et son collaborateur.

Marc, le manager de la zone, est un peu hésitant. Cela fait 4 semaines qu’il réalise quotidiennement un atelier avec ses collaborateurs (chaque jour une personne différente, dans un « roulement » organisé) pour préparer la journée d’aujourd’hui mais là, c’est le premier exercice que l’on fait ensemble pour comprendre et analyser la pratique qu’il développe.

« Salut Richard. Je viens pour l’atelier. C’est pas un audit, fait comme si je n’étais pas là. Est-ce que tu peux m’expliquer sur quoi tu bosses ? ». Très vite, l’échange s’installe entre Marc et l’opérateur, qui lui explique ce qu’il fait avec la fiche d’instruction non loin de là en support pour illustrer ce qu’il raconte.

Marc s’intéresse à l’activité et pose de nombreuses questions « Et qu’est-ce que tu penses de ce problème ? », « Et ça [il montre un document de suivi administratif pour un produit] c’est important, comment tu le gères ? [ils regardent le document ensemble] ». JB, opérateur de l’îlot depuis 7 ans, joue le jeu et répond aux questions.

Après 20 minutes d’échanges, c’est le moment pour le manager de faire un débriefe avec l’opérateur afin d’exploiter ce qu’ils ont appris durant ces 20 minutes. « Alors voilà ce que j’ai vu… [Marc fait une synthèse de ses notes en direct] ». Une fois le rapide résumé réalisé, il propose de travailler sur un problème qu’il a identifié grâce à l’exercice. Les deux Hommes se mettent d’accord avant de se séparer.

Point de vue utilisateur VS point de vue manager ?

Sur l’exercice, on peut légitimement se questionner sur le point de vue de l’utilisateur. Voici le bilan que nous avons fait avec le manager à l’issu de l’atelier :

  • On s’est surtout intéressé au processus et à l’aspect technique, et non à l’activité réelle de l’utilisateur,
  • Marc n’a pas cherché à faire verbaliser l’opérateur sur sa propre expérience, sa vision ou encore sa façon de faire. Non, dans l’exercice, ce qu’il a essayé de faire, c’est avant tout d’obtenir un retour d’informations de l’opérateur pour conforter ou faire évoluer sa propre vision de l’activité.
  • L’exercice a permis au manager d’apprendre des choses sur le terrain et d’identifier des problèmes (de son point de vue). Mais pour l’opérateur, le bilan nous semble plus léger. Qu’a-t-il appris ?! En quoi l’a-t-on aidé à se développer / à progresser ?

L’hypothèse d’amélioration que nous formulons pour le prochain exercice, c’est de plus s’intéresser aux usages de l’opérateur. C’est lui qui doit parler, c’est sa vision de l’activité qui doit ressortir de l’atelier. Pour ce faire, l’atelier ne sera pas une discussion : l’opérateur doit continuer de travailler « normalement ».

Développer le regard de l’opérateur

L’opérateur est-il le mieux placé pour expliquer sa propre activité ?

Avec l’expérience, une partie de l’activité se fait en « pilote automatique ». Nous travaillons par habitude, les situations que nous rencontrons tous les jours deviennent normales, les opérations / pratiques / réponses (pourtant parfois d’une complexité importante) sont intégrées par l’opérateur : il n’a plus forcément conscience de tout ce qu’il fait, des compétences et astuces qu’il mobilise pour réaliser son activité parce qu’après tout… c’est normal pour lui de le faire. On parle alors de savoir-faire tacites.

Le rôle du manager dans cet exercice et d’aider l’opérateur à reprendre conscience de cette activité, de sa situation de travail. Il doit être un facilitateur pour aider l’utilisateur à verbaliser ce qu’il fait, comment il le fait, voir même pourquoi il le fait.Dojo Labergo

Mettre des mots sur son activité, sur ses sensations ou sur des savoir-faire intégrés depuis bien des années peut paraître simple mais c’est en réalité loin d’être facile. Vous pouvez faire l’exercice sur quelque chose que vous faites tous les jours : trouver le point d’embrayage sur un véhicule. Alors, surpris ? C’est un geste anodin si vous avez le permis de conduire, et pourtant, je suis persuadé que ce sera une réelle difficulté pour votre enfant et qu’il vous sera difficile de mettre des mots pour l’aider.

C’est un réel exercice d’apprentissage pour l’opérateur… et pour le manager. Nous l’avons d’ailleurs très bien vu lors du 2ème exercice. Il doit apprendre à devenir ce facilitateur pour aider l’opérateur à décrire, à mettre des mots sur des connaissances ou compétences parfois intégrées et loin de toute conscience.

Et vous, comment faites-vous pour développer l’ensemble des acteurs dans votre entreprise ?

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